3月30日，华侨城披露2025年报，业绩延续四年下滑态势，全年营收313.81亿元，同比下降42.32%；归母净利润亏损144.96亿元，同比扩大67.35%。叠加2022-2024年分别录得的109.05亿元、64.92亿元、86.62亿元净亏损，四年累计亏损已超400亿元，相当于亏掉当前两家公司的总市值，这家昔日文旅地产龙头持续深陷业绩泥潭。
从业绩分布来看，亏损呈现逐季扩大特征。一季度亏损14.19亿元，上半年累计亏损28.68亿元，前三季度亏损扩至43.67亿元，四季度单季亏损飙升至101.3亿元，占全年亏损总额的七成以上。公司披露，四季度加大资产转让与去化力度，相关交易形成大额亏损，叠加地产项目结转收入减少、毛利率同步下滑，共同导致业绩断崖式下跌。
业绩崩塌的核心，是“文旅+地产”双轮驱动模式的失效。这一模式曾是华侨城的核心竞争力，通过文旅项目低价获取土地、带动区域地产溢价，再以地产销售收益反哺文旅投入，形成闭环循环。在房地产上行周期，该模式高效运转，助力公司实现规模扩张与利润增长。但随着地产市场深度调整，文旅项目无法独立造血，原本的正向循环反向转化为发展桎梏。
地产板块作为传统利润支柱，盈利能力急剧萎缩。2025年公司整体毛利率仅9.29%，同比下降3.77个百分点；净利率降至-60.61%，较上年同期大幅下滑42.74个百分点。多地项目销售遇冷、资产价值缩水，合肥三宗土地被政府回购，直接造成约7.97亿元亏损。全年签约销售面积120.6万平方米、金额177.3亿元，同比均下降超三成，销售规模显著收缩。
文旅业务同样难以独撑大局。2025年旗下文旅项目接待游客7970万人次，同比微降1.37%，实现营收213.7亿元，占总营收比重68.10%。但重资产投入大、运营成本高、回报周期长的弊端凸显，文旅板块毛利率连年下滑，无法承担反哺职能，反而成为资金消耗端。公司虽推进轻资产转型，年内落地欢乐谷轻资产代建项目、有限服务酒店样板创意园及7个市场化文旅签约项目，但规模有限，难以扭转整体困境 。
现金流与资产负债结构持续承压。截至2025年末，公司总资产2803.84亿元，同比缩水13.51%；归母净资产387.23亿元，一年间减少27.2%；总负债2259.76亿元，资产负债率超80%。经营活动现金流净额125.01亿元，同比增长133.13%，连续三年保持正向，但该数据主要依赖资产变卖与项目甩卖，并非核心经营改善所致 。筹资活动现金流净流出196.54亿元，显示融资渠道收缩，只能依赖自有资产储备维持运营。
人事更迭未能扭转业绩颓势。2025年9月，张振高因达到法定退休年龄离任，其三年半任期内，公司累计亏损超400亿元，资产规模缩水近千亿。新任董事长吴秉琪于2025年9月19日正式就任，同时代行总裁职责，11月21日出任华侨城集团党委书记、董事长 。这位曾任职华润置地、中国建筑的高管，接手时面临资产质量下滑、融资能力受限、核心模式待重构的多重挑战，2025年144.96亿元的亏损，成为其履新后的首份业绩答卷 。
当前华侨城面临的核心困境，是商业模式的转型滞后。在地产红利期，公司未完成从“拿地-开发-销售”向轻资产运营、内容创新的升级，文旅资产更多依附地产利润成长，未形成独立商业闭环。对比同行，部分企业通过输出管理品牌、强化内容运营提升二次消费占比，构建起可持续的文旅盈利模式，而华侨城在运营能力与创新储备上积累不足。
面对亏损扩大与资产缩水的双重压力，公司采取暂停新增土储、加速处置存量资产等措施缓解现金流压力。但在当前市场环境下，资产低价转让形成新的亏损，陷入“卖资产-亏扩大-融资难”的恶性循环。吴秉琪提出“找回原来的自己”，强调华侨城并非单纯地产公司，需提升文旅运营效率与价值转化能力，但如何平衡地产去化与文旅转型、实现双轮协同重构，仍需破题 。
从行业周期看，房地产深度调整与文旅行业重资产特性叠加，是华侨城困境的外部诱因；从内部治理看，战略转型滞后、盈利模式单一、资产周转效率偏低，是其深陷泥潭的核心内因。四年400亿级亏损，既是行业周期下行的必然结果，也是企业未能及时进化的代价。
当前华侨城的扭亏任务，已超越单纯财务范畴，成为战略重构的系统工程。新任掌舵者需明确核心定位，要么推动文旅业务独立造血，要么探索地产板块高效转型，同时优化资产结构、拓宽融资渠道、提升运营效率。唯有打破旧有模式依赖，构建可持续的盈利体系，这家曾经的文旅地产标杆才有机会扭转颓势，重回健康发展轨道。
（来源：九州商业观察）
