收到海尔集团创始人张瑞敏先生签名赠送的新书《永恒的活火》，颇多感慨。
与海尔的友谊始于22年前。2004年，正值海尔集团创办20周年，4月初，齐鲁晚报编委会指派时任副总编辑的我和跑经济口的同事吴修安赴青岛做一篇深度报道。由于恰逢烟台、青岛在内的中国首批14个沿海城市对外开放20年，我把立意确定为以勇于“出海弄潮”的海尔为样本，致敬山东沿海城市对外开放20年。
我们在海尔塌下身子采访了5天。4月8日，与时任海尔集团董事局主席的张瑞敏先生进行的一番深谈，最终形成“一篇深度报道+一篇独家访谈”报道框架，稿子在4月15日齐鲁晚报发了三个版。后来这些内容在海尔以第16期单行本全文刊发。海尔文化中心的苏芳雯女士感到意犹未尽，又约我写了《海尔文化的意义》和《海尔服务的精髓》两篇千字随笔，发在内刊《海尔人》上。
捧读张瑞敏先生的新书，找出22年前的上述文章对比思忖，便发现不管商业模式如何迭代、技术发展如何跃迁，张瑞敏先生坚持的“人的价值最大化，以人的创造力为本”这条主线，一以贯之，坚定不移。
22年前我问张瑞敏先生：“很多读者想知道您最崇拜的人是谁？”他说：“如果从中国传统的文化哲学来讲，我比较崇拜老子、孔子、孙子等，这三个人对我的影响最大。现代企业管理，很多企业家都是我非常尊敬的，如美国GE的前首席执行官杰克·韦尔奇，现在他已经退休了。”
张瑞敏以“永恒的活火”为新书命名，便是取老子所追求的“道法自然”的永恒、古希腊哲学家赫拉克利特追求的“活火的永恒”融会贯通的结晶。从昔日以GE为师到收购GE，从赞赏“谁说大象不能跳舞”到缔造海尔独特的“创客文化”，东方哲学思想与西方先进管理理论通过创造性转化、创新性发展，造就了“人单合一”这一走向世界的中国式原创管理模式，也使得张瑞敏成为荣获全球50大管理思想家终身成就奖的第一个中国企业家。眼前这本沉甸甸的《永恒的活火》，便是也已退休的张瑞敏回顾思路历程的自白，是与全球三十多位经济和管理领域学者长达十几年对话的思想精华。
22年前，还没有“构建企业生态”“建设生态型企业”等明确的概念，但在我们的对话中，张瑞敏就敏锐地指明：“海尔的未来，既要种树也要种草”“要全方位地满足用户的需求，或者说满足用户全方位的需求，我们有个形象的比喻，既要种奇花异木，也要种很大的绿地。”如今，海尔已成长为一片“热带雨林”，实现从打造“自主人机制”到“生态组织”再到“生态品牌”的理念创新、产品创新、模式创新，正在迈向深化物联网生态经济，强化智能交互生态的新境界。
22年前，我在《海尔文化的意义》中写道：“海尔文化正是不断进行创造性转化，不断创新、发展的活文化。唯有活文化才有生命力，才能保障可持续发展。”这和张瑞敏先生鲜明提出的海尔要成为“永恒的活火”意蕴何其相似。
张瑞敏先生说：“管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最终都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。”
我理解，企业营造的环境是以文化人的文化环境，是不竭的创新动力——这团“活火”的思想源、动力源。
张瑞敏先生是中国儒商的杰出代表，他既以儒家伦理为核心价值、又兼具世界眼光、商业修养，能做到义利统一、以德立身、仁本管理、兼济天下。
我在大众网时采访过的海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰先生也是如此。
在互联网时代，海尔何为？去年“两会”，周云杰因与雷军同框亮相“代表通道”而遭遇意外炒作。他没有选择回避或公关删帖，而是把网友眼中的“反差萌”转化为大众“记忆点”，迅速开通个人IP账号应对，顺势为海尔抢下一大片数字世界的“注意力地盘”。他坦陈“开通账号不是为了成为一个网红，而是借助网络平台跟网友、用户进行交流沟通，让更多人了解海尔的品牌故事、体验海尔的产品创新。”
其实，在我看来，海尔集团董事局主席、CEO亲自下场更释放了用个人IP“软介入”倒逼组织文化的“硬转型”的强烈信号。当他用个人账号构建了一个“可对话、善倾听”的“邻家大叔”形象，海尔的品牌温度便具有了人格化的亲和力，这种“接地气的真诚”也弥合了制造业与年轻消费者之间的距离。
当研发总监、产品经理、区域总经理都在网上有真实人设时，海尔就不再是一个抽象的企业，而是一群具体的人在做事——这在信任稀缺的时代，是最可贵、可感的资产。
这件事也标志着中国制造业品牌传播的一次范式转移：从“广告 + 明星代言 + 渠道铺货”到“每一个核心决策者的真实人格 × 持续的内容输出”。这意味着海尔正从一个“系统驱动”的公司，变成了“系统+人格”双驱动的公司。
再读《永恒的活火》中：
“互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一种新的社会架构。”
“传统经济应该是胶，互联网经济应该是水，水加到胶里，变成胶水，胶水可以和用户连接起来。”
“企业的生态应该从人性的解放出发。”
不仅令人莞尔一笑，颔首称妙。
也许是海尔文化的熏陶使然，我认识的海尔人都很低调、内敛，儒雅、重感情，同时对市场又充满热情、高度敏感。
22年前，我曾说：“一个企业，造产品是它的本分，造名牌是它的本事，而锻造出优秀素质的员工则是它的本质。”那时候，站在社会学的角度看海尔，我把海尔看成一座大学，22年后，在《永恒的活火》中，我依然继续求学：一个企业真正的成功，是敢于把原来的组织全部打乱，让他们再生长起来；企业真正的财富，是点燃“人”的活火，未来的企业，必须是一个“热带雨林”；要勇于进行“自以为非”的分化、孵化、进化。
对我个人的启示或许在于：无论处于什么位置，保持终身学习、敢于否定旧我、主动创造价值！
下附《海尔是怎么练成的》《张瑞敏细说光荣与梦想》《海尔文化的意义》《海尔服务的精髓》。读36岁时的激扬文字，还分明能感受到昔日青春的朝气、中年的锐气。俱往矣！
（文/朱德泉，资深媒体人，曾任齐鲁晚报副总编辑、大众网总编辑 来源：如轼说）
本报推出特别报道献给山东沿海城市对外开放20年——
海尔是怎样炼成的
楔子
空间开始了。
青岛，不停跳舞的海尔。
20年前，她在险象环生的荆棘中起舞，20年间，她不断地变换着自己的舞姿：于服务体系上，她跳充满东方哲学之美的古典舞；于多元化的市场开拓上，她跳充满现代韵律的集体舞；于国际化的大舞台上，她用民族舞到一个又一个国家进行全球巡演，为曾经沦为地摊货的“中国造”们正名。
20年了，在惊羡与争议中，她始终不知疲倦地左右腾挪，在国内冰箱、洗衣机、彩电、手机等领域跳出一片又一片空间。如今，她又开启了一个国人一直没能进入的空间——
1月31日，由世界品牌实验室、世界经理人网站和《世界经理人周刊》揭晓“世界最具影响力的100个品牌”，海尔成为唯一入选的中国本土企业，她又与日本索尼、美国GE、韩国三星、荷兰飞利浦、日本松下一道，开始为世界家电业领舞。
海尔的成功个案，是记录山东沿海城市对外开放20年乃至中国改革开放取得巨大成就的最鲜活的样本。
海尔，为什么招招领先？在恰逢1984年4月中共中央决定开放包括青岛、烟台在内的首批14个沿海城市整整20年后，我们决定去寻找答案。
那把铁锤
2004年4月8日，海尔首席执行官张瑞敏帮我们把时间闪回到1984年的那个冬季：一幕急迫与悲壮的“林教头风雪山神庙”——“去之前已经换了三任厂长，第三任厂长给我打电话说，你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关”，张瑞敏，时任青岛市二轻局家电公司副经理。他说，“起初是不断动员别人去干”，没想到人家反问：“一个亏损147万的烂摊子，要真像你说的这么重要你怎么不去？”
“12月26日中午，我给我爱人打了个电话，说我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。她说无所谓，你自己的事你自己决定，你愿意去就去，回不来我养活你。”说这话时，平常难得一笑的张瑞敏笑了。
张瑞敏坦率地谈起当时质朴的冲动：“还有三个月在德国订的冰箱生产线就到了，我又分管那个厂，是实在不忍心让国家花了那么多外汇换来的设备锈在厂子里……”
张瑞敏到厂伊始就定了13条规定，其中有两条足以反证当时的混乱：“一、不准在车间大小便；二、不准公开拿厂里的东西。”
这些在今天看起来更像笑话的规定在当时却是最实事求是的写照，正如毛主席最早提出的“三大纪律八项注意”中要求的那样：“不准在老乡院里撒尿，不准看女人洗澡”。
1985年是全国冰箱业“大干快上”的一年，青岛电冰箱总厂成为全国第41个，也是最后一个冰箱定点厂家。前40个厂生产的都是三星级的产品，卖得很火。张瑞敏他们一上来就利用德国利勃海尔公司的生产线把目光瞄准了亚洲第一台四星级冰箱上，想以高起点争市场。冰箱下线，起了个当时非常流行的中西结合的名字：琴岛——利勃海尔。
产品逐渐畅销，供不应求。
不能绕开那张已广为流传的砸冰箱的照片了：副厂长杨绵绵率领一排人注视着，抡起大锤向一台冰箱狠狠砸去的那个年轻人则一直被误读为时年35岁的张瑞敏。以至于在很长时间里，这张照片成了某些在市场竞争中方寸大乱的同行诟病海尔爱作秀的一个口实：哼！张瑞敏厉害，砸个冰箱也想到炒作。
我们找到了当时担任质检科长的韩震东。老韩说：“发现冰箱有质量问题源于一个用户的换货，人家不能容忍攒了多年才买的冰箱竟有道划痕。换货的结果是发现仓库里共有76台冰箱有毛病。请示厂长怎么办，厂长让大家开会讨论，讨论的结果是低价卖给职工当福利。”
张瑞敏想了想，说：“砸了！”
“张厂长先砸，一锤下去就像砸在我心上！接着轮流砸。砸着砸着不知道谁想起叫宣传科来留资料，毕竟是国有资产，万一上面追查这些冰箱的去向也是个证明啊。”
韩震东透露：“照片是从当时很短的一组摄像镜头上截取的，那个砸冰箱的其实叫赵修华，当时钣金总装车间的主任。”
那时候有许多工人骂张瑞敏是个败家子，上级有的领导也埋怨他傻，怎么就不知道处理掉把钱挣回来。韩震东告诉我们：“张瑞敏说作为厂长我负责任，扣一个月工资：今后，谁出质量问题一样扣，再亲手把冰箱砸了！”
张瑞敏开始抓全面质量管理，并且专心做冰箱，一做就是七年。
这七年海尔忍受了同行业超规模生产、向彩电等一个个当时还是暴利的行业转产的诱惑，“傻傻地”坚守着自己的生产能力出货，苦苦地磨炼着自己的质量体系，从国家标准到国际标准，直到1991年的中国驰名商标。
这把铁锤，如同一块时时提醒大家的警示牌，目前被放在黄岛100米高的海尔时空飞碟塔上。在这里，占地2300亩的海尔开发区工业园尽收眼底。
如今，质量已被所有海尔人看成企业长寿的基因。
没有这个基因，又怎么会有今天的海尔！
“海底总动员”
1992年到1998年是海尔急速扩张的七年，海尔像传说中的食神“七把叉”，一口气在全国各地吞掉了18条“休克鱼”，从冰箱老大迅速成为多元化的家电产品企业，以至于很多专家、媒体不得不担心海尔会不会被“撑死”。这种怀疑直到去年还余音不绝，一位国内著名企业战略专家就站出来给海尔“纠错”，尖锐地称：“世界上多元化最成功的是GE，但它的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度，是GE卓越的文化安排。世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？”
无独有偶，张瑞敏在接受我们采访的时候也不约而同地谈到了美国通用电气，他也认为已退休的韦尔奇是目前还没有人能超越的CEO，因为：“他能把公司做到很大，又能把公司做到很小，使每一个人都充满了活力”。
这是个颇见功力的回答。
我们知道，美国战略管理大师迈克尔·波特的观点是：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。换句话说，战略一定要从细节中来，再到细节中去，因为细节决定成败！
海尔是靠从OEC和SBU把企业做“小”的，前者脱胎于日本企业的管理模式，是海尔根据员工的素质与现状摸索出的具有中国特色的管理模式，后者则是在借鉴GE经验的基础上融合了中国传统文化。而我们知道，按照美国管理大师哈默博士的观点：经验是不可复制的。
海尔凭什么使自己的企业变成充满活力的“小”？我们决定“下潜”至最基层进行“海底考察”。
简单地说，OEC管理法就是“日事日毕，日清日高”——每天把自己的活干完，并且比昨天有提高。看起来非常简单的道理。但是，恰恰是把简单的事天天做好，就最不简单；把容易做到的事每件都做好，就最不容易。
我们要求去海尔洗衣机本部去看“日清”，因为此前我们已经了解到，它（海尔洗衣机本部）的前身就是被写入哈佛大学MBA案例的那条“休克鱼”，大部分职工都是被兼并前的青岛红星洗衣机厂的员工。
在总装车间，一位叫陈伟的职工数落起老“日清”的缺点：“过去是班长评价，重在过程，日清的结果如何，最终不能完全体现在效果上。过去一人一天一张日清单在今天看来就有些没效率。”他把我们领到一个电子触摸屏前说：“看看我们的日清升级版吧。”点进首页是九个窗口：三主经营、动态排序、质量损失、工位扫描、培训记录、班长平台、星级班组、投入产出、合理化建议。每个小窗口里都有全体员工的每日详细资料，完成效果如何，为什么被扣分等一目了然。谁都可以查看，人人接受监督并且完全公开透明。
“这套系统是我们去年底自主开发的，目前集团正准备推广我们的创新呢。”小伙子自豪地说。
我们在总装车间采访，看到到处是看板，这种从丰田舶来的管理手段在很多企业被简单处理成标语牌，而在这里，每个看板上竟然都在摆问题找差距，并且有详细的目标和推进手段。我们问：“海尔的洗衣机已经是全国第一了啊。”听出弦外之音的SBU推进经理指着一块“瓶颈工序推进表”告诉我们：“你看，世界的最高水平生产节拍是200台，而我们目前只能达到180台，我们的年度目标是提高到192台”。
怎么落实，那看板上列出了明明白白的递进措施：每个月增一台，年底正好实现这个目标。
我们知道SBU是日本企业率先实行的，通俗的意思是战略事业单位。它是以一个事业部为单位。而在海尔，张瑞敏提出“要让每个人都成为一个SBU”。
最基层的工人，每天重复着日复一日的流程，怎么创新？
我们的疑虑随后在黄岛海尔工业园的商用空调车间里被消除。在负责为每台空调配件配放线路图的工序上，一位叫邢浩杰的年轻工人看到纸张大小一样的线路图很容易搞混，就主动发明了一个分开空当的报架子，在每个空当上方编号，按号配图，既准又快。公司不但奖励了他，而且把易取架以他的名字予以命名。在海尔，这种最基层的发明明星层出不穷。
车间负责人杨宝鑫说：“职工也可以随时提出合理化建议，可以大胆提意见，给哪个部门提的，哪个部门必须48小时之内给予答复。”
这就是来自车间“草根民主”的力量，这种力量成为激励三万员工不断创新的不竭原动力，而张瑞敏要把这种不断创新的能力，变成海尔人的另一个基因。
走向混沌
海尔的国际化探索，最先选择的调研市场是德国。在国内市场火爆的1995年海尔就把目光盯上了一片混沌的海外，并且终于在两年后“开天辟地”，赢得德方抽检第一。但是，由于中国的品牌缺乏国际知名度，产品只能和意大利冰箱卖一个价，比德国冰箱要低一些。张瑞敏决定空降美国去“中心开花”，美国建厂、美国人生产、美国人销售，彻底融入当地文化。
这自然又受到很多专家的指责，因为在他们看来，去美国建厂恰恰失去了海尔最具有的优势——低廉的人力成本，而且短时期内需要大把“烧钱”。
困难重重，张瑞敏坚定目标：“海尔想不想做世界品牌？想做就必须去美国。先难才能后易，要创世界名牌必须进入发达国家市场！”
今天看来，恰恰是从多元化到国际化战略转移，海尔得以避免陷入国内白色家电市场的恶性竞争，而且催生出一套前无古人的市场链流程再造工程。1998年，张瑞敏提出市场链流程再造不久就遭受国内外学界最为猛烈的一次抨击。经济学专家们诟病的主要理由有二：一是市场链在经典管理中没有过；二是市场链不符合科斯交易成本理论，因为如果企业内部按照市场竞争机制运作交易成本太高。
海尔人依旧奉行不争论原则，让事实说话。去年底，海尔全球营业额由1998年的168亿元猛增至806亿元。这一年的12月26日，张瑞敏在内部发展研讨会上首次开口回应：“一、其实所有的经典管理都是得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化‘经典管理’不发展，企业就不能发展。二、科斯的时代没有信息化，有了信息化手段未必成本高。”
莱阳海尔的一名女员工则用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸都砸漏了，旁边一位老学究却举着书本制止说：“书上说你应该用石头砸啊……”
不是吗？管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果——德鲁克的管理理论在女工这里得到了认同与实践。
我们在开发区的海尔国际物流中心了解到，7200平方米的立体货架面积相当于平面库的40倍，全部计算机控制，20秒就能整合一次全球订单，偌大的仓库只有10个人管理，穿梭不息的是可以自动充电的激光导引小车。
在不远处的海尔“时空飞碟”上，我们看到张瑞敏手写的一段话：“于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券。使企业涅槃于创造性破坏，走向有序——混沌——有序。”
张瑞敏告诉我们：“一个企业家最重要的是要做正确的事。当时谁敢打包票说国际化、说流程再造就一定成功？做企业就是要永远战战兢兢、永远如履薄冰。”
跨海“够级”
就在4月2日，英国BBC电台环球商业栏目的记者赶到海尔采访，当听说张瑞敏经常读的书中有《孙子兵法》时，饶有兴趣地问：“你认为现在的市场仍旧是一场战争吗？”张瑞敏回答说：“现在我不这样认为了。因为战争就是双方的你死我活。在国际化的形势下，一个企业不可能独占整个市场，所以除了竞争还应该有竞合的一面。我们的目的不是要打倒对手，而是通过合作获取更多的用户资源，满足用户的需求，达到双赢的目的。”
兵法之妙，存乎一心。海尔深谙该什么时候“打麻将”、什么时候“打够级”。
如果说多元化的七年间，面对国内家电业的重新洗牌，海尔在拼命“盯上家、防下家、看对门”，更像“打麻将”的话，那么1999年至今的国际化战略就是开始尝试“打够级”。“够级”是起源于青岛的一种扑克牌玩法，三人一组，彼此要有“联邦精神”，整合利益共同体的资源捉对博弈。
海尔就是靠“打够级”在2002年1月8日进入日本家电市场快速通道的。这一天，海尔联手日本三洋电机成立三洋海尔株式会社。双方相互提供各自的通道，并在关键零部件的产、供方面进行协作。张瑞敏用了一个新词描述，曰：竞合。
2004年3月24日，一个见诸报端的消息自东瀛传到海尔，130升以下冰箱在日本上市刚刚一个月，就包揽日本大连锁店小规格冰箱最畅销型号第二、三名。日本大阪一家商场还因海尔冰箱短期售罄而向消费者致歉。
日本商家为海尔上演“道歉秀”，不亦快哉！
干部是啥
在海尔，没有哪一级的干部能不接受监督，也没有哪一级的干部能不扛指标。
张瑞敏曾经给出了自己作为企业家的经典名词解释，他说：“企业家就是光顾企业不顾家。”他们的副总裁们平均年龄不到40岁，也是不唯学历只唯功力。
干部早已不是安坐办公室的人了。我们在商用空调本部看到，他们的管理人员就在流水线边流动办公，随时要解决用户（工人）的问题，因为问题管理的要义是：第一是现场，第二是现场，第三还是现场。
干部就是解决问题的人。
我们在到海尔前不久，他们刚刚重奖了集团十大功臣。海尔的重奖不搞平衡，你只要够格可以重复拿。在那次刚性目标活动会上，HMS上海中心的经理鲁中间因为获得去年商流本部的“最佳个人”抱走了一台价值万元的海尔笔记本电脑，接着因获得2003年商流HMS中心经理排名第一、上海市场份额第一而再度登台，领取了一辆汽车！而在领奖的上个月，此人已经作为集团功臣拿走了两万元奖励。
这次，鲁中间抱着一个汽车模型左看右看看不出什么牌子，主持大会的集团周云杰副总裁告诉他：“牌子由你定，干到什么程度就给什么车！”
鲁中间毫不含糊地喊出了“奔驰”，周副总裁说：“好，只要你能以奔驰的速度拿下30％以上的上海市场份额！”
我们了解到，海尔对干部考评有个“1010”原则：每年有10％的人是大家学习的榜样，但有10％的人要被淘汰掉。一组最新的数据表明：在集团直接管理的70多个干部中，去年就有10个下岗或被降职。
原因很简单，他们是竞争上来的，只能证明是上届“全运会”的胜出者，这届你必须参加竞争，别人做得比你好，你必须下岗。
毛主席他老人家曾经说过：“最严重的问题是教育农民”。如果我们深刻理解说这话的历史背景的话，那么在如今的中国，最严重的问题是教育干部！
怎么教育？在海尔，几乎每个干部都知道这句来自土光敏夫的名言：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切靠人的努力，员工要付出三倍的努力，干部要付出十倍的努力。干部就是最吃苦的人。”
“乌鸦嘴”
谈企业文化，不能不说到内部资料《海尔人》了，这是一份对开四版周报，归企业文化中心管理，1989年创刊后就仅限集团内部发行，海尔员工几乎人手一份。在我们看来，它的罕见不在于高密度的“市场覆盖率”，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论监督。
恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花剌子模就有一个古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。
在我们能看到的所有企业内刊都充当登枝喜鹊给“国王送好消息”的时候，它一直保持着让很多新闻人都自愧弗如的坚守——当好“航船”的瞭望者和及时报告坏消息的“乌鸦嘴”。
在2月25日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100个品牌”的报道，但是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出地写道：“不要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100个品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便站住了，现在也只排在第95名，也还有很多品牌在我们前面……”
我们在采访中和青岛工贸售后服务经理齐云山谈起《海尔人》，对方告诉我们《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。一位员工出了质量问题被罚款，他们不停地追问“员工的领导该负什么责任”，最终引发大家讨论，直到那位员工的领导也承担责任为止。为什么？员工素质低不是领导的责任，员工不能提高素质就是领导者的责任了。一位不愿意透露姓名的中层干部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，绝不搞人身攻击。
这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。
我们曾经不止一次地问《海尔人》为什么能这么一如既往，得到的回答有二：一、与张瑞敏首席和杨绵绵总裁旗帜鲜明的支持分不开；二、《海尔人》是所有海尔人的公器。
创造感动
我们是在快结束采访的时候突然提出暗访海尔上门服务的。青岛工贸售后服务经理齐云山说正好他们刚刚推出了一个“神秘顾客”计划，在全国招募了2000名人员充当神秘用户，以到用户家暗访的手段监督服务质量。说完，他拿起一张《青岛工贸服务暗访操作表》，拎着一把印着海尔广告的礼品太阳伞和我们上路。
我们的暗访目标选定在青岛四方区抚顺路的一户张姓用户家，他们刚刚购买了一台海尔“玫瑰钻”洗衣机，要求中午12点前给安装完毕。进门、送伞、说明来意，请女主人不要透露我们的身份。不一会儿，门铃响起，两名海尔售后人员进门，出示服务卡，戴上鞋套开始干活。当他们发现需要给洗衣机接个专用三通水龙头的时候，有些为难：“您的自来水管道比较特殊，按照规定安装三通不属于我们的服务范围”，这家女主人搓着手拜托他们去买一个安上。小伙子二话没说答应着出了门。齐云山则在暗访表的随叫随到、服务规范栏里给他们分别记了个虚星。等小伙子回来安装完毕的时候问起家里还有什么电器，当了解到他们家仍在使用一台最早的那批利勃海尔冰箱并且运转良好的时候，小伙子拿出一张服务卡说：“目前没毛病就不需要换，如果哪天你需要更换了，向我们的电话专卖店打个电话就成。”
我们亮明了身份，小伙子一下子脸就红了。齐云山说：“总体很规范，你如果一个电话问清楚，直接带个三通来就更好了。”轮到这家女主人不乐意了，她打抱不平起来：“人家孩子多不容易啊，是我在电话里说不明白，这么好的服务你们这些领导怎么还挑毛病啊？”
我们看到，流程考核规范表格非常细，其中有一项是“创造感动”，只有通过为顾客提供超值服务才能把前面的虚星变成实星。出了门才知道，小伙子叫陈翔，是今年3月才刚刚上岗的。他理解的创造感动就是给用户提供他没有想到的服务，比如用户没想到我们能给他安三通，再比如看到人家门口有垃圾顺手给提下去倒掉。
创造感动的背后其实是海尔庞大的服务创新计划，他们要把像陈翔这样属于海尔服务分包商的4万个维修工全部变成海尔的“直销员”。通过他们收集的信息提供产品需求追踪，直接用“电话专卖店”负责供货，并把用户的抱怨反馈到型号经理那里，以便形成新产品开发的需求依据。最终形成一个贯穿产前、产中、售后全过程的环形服务链。
用户的心是最大的市场资源，谁拥有了这个资源就能赢得未来。
逗号
我们清楚地记得，104年前的早春二月，梁启超先生写下了他的传世之作《少年中国说》，他断言：“使举国之少年而果为少年也，则吾中国为未来之国，其进步未可量也。”
也许在许多人眼里，海尔是成功、成熟的象征。但是，因为她的永不满足，我们更愿意把她看成一个世界品牌舞台上的追赶者，看成梁公笔下的那个翩翩少年：“惟希望也，故进取；惟进取也，故日新。”
在张瑞敏看来，海尔今天的成就，不在于有形的东西而恰恰在于这些无形的东西，她是吸收西方管理精髓和儒家思想与传统哲学思想的统一体。
领沿海开放风气之先的山东企业家们，应当以更加开放的观念拓展国际化的生存空间，因为在全球化的今天，许多跨国大公司已经放言在竞争中要吞掉整个中国民族工业，他们拥有的优势民族工业没有，原来我们低廉的劳动力成本他们也同样拥有了。
现实依然如20年前一样险象环生。
就在我们结束这篇稿子的时候，我们刚刚获悉：首批5500台海尔笔记本和台式电脑已登陆法国。此举，开创了国内品牌电脑走向国际市场的先河，也标志着她在电脑业正式拉开“跨海作战”的帷幕……
（记者/朱德泉、吴修安 来源：齐鲁晚报）
张瑞敏细说光荣与梦想
2004年4月8日，在海尔集团总部中心大楼宽敞典雅的贵宾室里，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生接受了本报记者的独家采访。
谈名牌——名牌体现民族素质
齐鲁晚报：记得您曾经说过，如果中国的企业都被外国企业打败，海尔也要最后一个倒下。现在海尔已经入选“世界最具影响力的100个品牌”，不知道现在您对这句话是否有了新的认识？
张瑞敏：说这句话的时候，应该是十年前。主要目的是激励大家做好中国加入世界贸易组织后的充分准备。现在再来看，就不仅仅是倒下不倒下的问题了，而是不能够倒下。
国家是一个政治概念，民族是一个文化概念。一个没有文化的民族，是不能够存在的。文化就是一个民族的根，名牌就是在体现民族文化，体现一个民族的素质。过去有的媒体说张瑞敏不应该自己给自己套上这么沉重的十字架，民族的大义何必要背到自己身上呢？我不这样认为。我们需要通过名牌这个媒介，体现出我们整个民族的文化，整个民族的素质。当然你真要做到的话，还是需要付出很大的努力。
齐鲁晚报：尽管利润很低，但海尔一直执着地做家电行业，有人评价说是“痴”“傻”，那么是否还有更合适的产品去创世界名牌？
张瑞敏：现在家电利润确实很低。原来利润很高，现在是微利的，有的厂家甚至还亏损，这是多年竞争下来的结果。其实这也是好事，家电市场已经完全市场化了。
现在还有什么产业是暴利的？汽车？美国通用现在一辆车才赚18个美金，比家电还要微利。汽车在中国现在是暴利，但维持时间不会长，这样看它风险更大。家电这个行业，让我们学会了怎么样在激烈的竞争中站住脚，怎样发展壮大。
有什么更合适的产品去创世界名牌？我认为中国各行业都应该去创一个世界名牌。不是说谁能不能做，而是你想不想做。我觉得中国各行业都应该做，如果你现在不做，今后做就更难，机会不是越来越多，而是越来越少，跨国大公司不愿意让你树立自己的品牌，它一定要把你挤掉。
谈服务——用户是企业最大的“神”
齐鲁晚报：海尔为什么这么看重服务？服务、质量与世界级名牌到底是什么关系？
张瑞敏：因为一个世界级的品牌，体现的并不是外在表现出来的产品做得怎么样，质量怎么样，本质是用户的认同。在服务上，最能体现这一点。买产品，用户最想得到的不是产品，而是能解决我的问题，满足我的需求。他想得到的服务绝对不是你来问问产品哪里有问题，把它修好，而是对他的尊重。
海尔的售后服务不是简单的维修，它是产品销售的最后一个环节，也是产品设计的第一个环节。我们有句话，用户的抱怨是最好的礼物。
这是产品下次要改进的重要依据，服务就是获取市场资源的非常重要、非常关键的一个渠道。
齐鲁晚报：在外界看来，您总有种神秘的光环，有不少人在神话您，您认为“神”在哪里？
张瑞敏：如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。对企业来讲，用户是天，失去了用户，企业就没法生存下去，谁能够满足用户这个“神”的要求和想法，谁就能够取胜。你要能了解并满足用户的要求，这个“神”就会亲近你。如果不能满足他，“神”就会离你而去。
谈压力——现在已经没时间了
齐鲁晚报：您说过挖掘一个员工的潜能就要不断激励他。在海尔，这个激励手段具体是什么？
张瑞敏：不同的时期、不同的人，方法不一样。刚创业的时候，物质方面的激励是非常重要的。第一个春节，借钱给每个职工发了2．5公斤刀鱼，当时大家皆大欢喜。现在更多是精神上的激励。我们采取的办法是你根据你的能力，创造你的价值，再根据你创造的价值，来获取你的收入。
在海尔，你给客户创造多大价值，就能得到多少报酬，完全公开化。原来的一种上下级的关系，现在成为一种市场关系了，我们叫它“彻底的成果主义”。
齐鲁晚报：那么又是谁在激励您？挖掘您的潜能呢？
张瑞敏：（笑）主要是自我激励吧。自己给自己制定一个目标，然后尽快达到这个目标，再制定下一个新的目标，再达到，周而复始。有的时候就是自讨苦吃。但一个企业主要负责人都应该是这样，如果自己没想法，没有动力，那不管谁给你施压都没有用。就是自己想不想干，不可能再靠外力施压。
齐鲁晚报：很多人认为企业最大的目标就是追求利润最大化，但海尔却首先要打造中国的世界级名牌。我想知道，扛起民族工业的大旗，您是否也感到很大压力？
张瑞敏：压力很大。这个压力主要是因为我们自己设定的目标比较高，我们刚完成一个目标，就又提出另一个新的更高的目标，不断地往前走。
海尔的定位是创造一个国际化企业。世界名牌国际大企业很多，海尔和它们的差距很大，不可能跟在它们后面亦步亦趋。换句话说，没时间了，在它们进来之前，你必须达到它们的水平，不然就会被他们打倒。如果你满足于有钱赚，能吃上饭就行，那就怎么样都能过得去。但是要成为一个真正的国际化的公司，成为一个世界名牌，让在不同的国家、不同的地区，用户都认同海尔产品，这个挑战太大了。
齐鲁晚报：您是如何排遣这种压力的？
张瑞敏：没有很好的办法。如果说有什么办法的话，就是尽快地实现海尔确定的目标。但一个目标实现之后，又有下一个目标。
谈兴趣——喜欢对企业有启示的
齐鲁晚报：您的日常爱好是什么？是不是也看一看电影、电视剧？
张瑞敏：我经常引用的“与狼共舞”“生死时速”的说法都是电影名字，有时候还引用流行歌曲的歌词，但电影内容我不是很清楚，也不会唱歌，因为没有更多的闲暇时间。我喜欢看中央电视台的《探索·发现》，最近播放的《北洋水师》和《庚子国变》纪录片也看了，觉得对企业非常有启示。
齐鲁晚报：最近在读什么书？
张瑞敏：哈默博士的《企业行动纲领》，已经看过好几遍了，最近又在看，我们现在流程再造遇到很大问题，这本书对我们有很强的指导意义。
谈家庭——对儿子更像对朋友
齐鲁晚报：听说您年轻时的梦想是当一名作家或者记者，结果却进了工厂，从一名钳工做起，当时是不是有种心理落差？
张瑞敏：我当时上的是山东省的重点中学，考个大学还是可以的，当时是想上个重点大学，想上文科。当作家、记者那都是当时想象的。
从最基层的钳工做起，是有种心理落差，当时从来没有想到要进工厂当工人，认为自己怎么着也能做脑力劳动者。但是慢慢从不情愿到渐渐适应了。
齐鲁晚报：我注意到您很少谈你的家庭。在很多人看来，您代表了一种权威，那么您的儿子是不是也怕您？
张瑞敏：我刚去冰箱厂时儿子在上小学，他的学习、生活基本上没怎么顾上。儿子慢慢大了，对他采取更多的是像对待朋友一样。很多事情都是讲道理，不训斥。说清为什么这么做，而不是那么做。
谈最爱——明天属于你自己
齐鲁晚报：很多读者想知道您最崇拜的人是谁？
张瑞敏：如果从中国传统的文化哲学来讲，我比较崇拜老子、孔子、孙子等，这三个人对我的影响最大。现代企业管理，很多企业家都是我非常尊敬的，如美国GE的前首席执行官杰克·韦尔奇，现在他已经退休了。
齐鲁晚报：现在是谁？
张瑞敏：现在还没有一个能超过GE的。韩国三星不错，但现在和GE有差距。
齐鲁晚报：您最喜欢的话是什么？
张瑞敏：昨天属于逝去的时光，明天属于你自己。
齐鲁晚报：刚才谈到您喜欢看的《探索·发现》节目，有时会播一些动物世界的内容，我不知道您最喜欢哪一种动物？为什么？
张瑞敏：哪一种动物？（沉思良久）没有哪一种动物说得上是特别喜欢。每一种动物都有它存在的价值。你说应该喜欢狼还是喜欢羊？喜欢豹子还是喜欢鹿？其实自然界和社会一样，是强者恒强，适者生存。值得尊敬的不是那些强悍的动物，而是能够生存下来的动物。企业也是这样，不是强大才能生存，而是适应才能生存。
谈未来——既要种树也要种草
齐鲁晚报：人们感觉海尔一直不停地往前赶，那么海尔近期的战略发展方向是什么？
张瑞敏：从国内来讲，近期目标是保持白色家电现有的地位，这是迫在眉睫的事情，过去市场位置相对比较稳固，是中国牌子一统天下，而现在第二三位是外国品牌，随着时间推移，你做不好，就会发生倾斜式的突然变化。这是我们现在要做的，力度比较大。原来的黑色家电和信息家电的发展有些反复，现在总结了经验和教训，从去年10月到今年，调整了人员策略布局，在近期迅速地拉动起来了。
原来我们做中高端，市场总有不同需求，我们要全方位地满足用户的需求，或者说满足用户全方位的需求，我们有个形象的比喻，既要种奇花异木，也要种很大的绿地。
（记者/朱德泉、吴修安 来源：齐鲁晚报）
海尔文化的意义
什么是文化？学兼儒佛、归宗儒家的当代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解释，他认为文化就是一个社会过日子的方法。顺着梁先生的定义看海尔文化，这个在很多人看来抽象的概念一下子就豁然开朗了，海尔文化其实不就是海尔集团过日子的方法吗？
一个企业的产品领先，必定是因为它有领先的文化；一个企业卓然于世，必定是因为它有同样卓然的文化积淀。
我在海尔采访，感受最深的是无处不在的企业文化。文化是无形的，但是这种无形却是最能转化为有形，并且能让人看得最真切的，因为她能附着在每一件产品上，渗透于每一个人内心里，贯穿于服务的全过程。
任何抽象的东西都能最终表现在具象上，比如现在很多企业都在学习的海尔服务模式。之所以称之为模式，是因为它已经标准化了，但是，如果仅仅学习这种模式而缺少强大企业文化支撑的话，到头来也只是邯郸学步。为什么？学习海尔服务精髓才是根本。
在采访海尔刚刚推出的“神秘顾客”计划时，我作为“神秘顾客”的一员，亲眼目击过一名最基层维修工上门服务“创造感动”的全过程。维修工与其说是机械按照流程操作，不如说是把这种制度转化成自己的一腔真诚去感动用户。流程易学，真诚则必须是发自内心的，是敬业精神的最高境界。因此，我想说，学习任何一种先进经验都必须“创造性地转化”，文化建设的过程应当如海尔这样自下而上的创造性转化才能行之有效。
记得新闻界的前辈艾丰说过，看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。我看海尔服务的全过程，不正是贯穿着最朴素的东方哲学之美吗？你看，礼、义、信、廉、耻是人性的支柱，也是追求人性化产品的企业的支柱。授人以物，是为礼；监督服务是为义；在约定的时间内送货、安装是为信；不喝人家一口水、不吸人家一支烟，是为廉；虚心接受用户抱怨、根据抱怨改进产品和服务，达到最终满足用户需求的目标，是为知耻。海尔文化正是不断进行创造性地转化，不断创新、发展的活文化。唯有活文化才有生命力、才能保障可持续发展。
海尔是什么？张首席倡导并要求“海尔应当是海”。站在社会学的角度看海尔，我更愿意把海尔看成一座大学。记得梁漱溟先生痛感乡村被破坏的程度，1931年在邹平创办山东乡村建设研究院进行乡村建设实践，要“从真精神里开出一个新局面来”。在城市化进程加剧的今天，海尔的文化建设在“内强素质”的同时，实际上也在为中国人的综合素质提高贡献力量。
名牌代表着一个国家的文化、一个民族的素质，要形成一个“中国造”的名牌群，需要越来越多这样的“大学”才能完成。
一个企业，造产品是它的本分，造名牌是它的本事，而锻造出优秀素质的员工则是它的本质。也正如张首席所说的那样：企业的终极目标，乃是“致力于对地球和人类的终极关怀”。我想，这应是干企业的三重境界吧。
海尔在向着第三重境界奋斗，并且不断取得骄人成就。我作为一个新闻人，愿意为之记录，并且真诚地喝彩！
（文/朱德泉）
海尔服务的精髓
海尔的服务创新的确让人眼花缭乱，在许多企业仍在追赶她缔造了市场奇迹的星级服务的时候，当不少企业自以为达到了星级服务而松一口气的时候，海尔的服务创新已然又以一个加速度开始了新的领跑：海尔最近首推的“神秘顾客”走进用户的家庭，为自己的服务“找茬”，她刚刚推出的社区服务站已开始接受附近居民的委托，为家人照顾起了放学后暂时无人照管的孩子。为自己的服务找茬是一种难得的自省，而非亲非故的人竟然要找一个服务点“暂存孩子”，则体现了他们对海尔的“亲情寄托”，其背后，是海尔人20年持之以恒的人性化服务赢得的用户的心。
其实，如果把张瑞敏砸冰箱看成一种服务意识的自觉忏悔的话，纵观海尔20年的服务发展史，对内有两个字可以概括，那就是“找茬”，海尔人不停地为自己的服务“找茬”，正是其服务创新的原动力；对外两个字概括，则是“找乐”，为用户找回购物后的舒心和踏实，这种舒心和踏实到直到今天仍然属于比较稀缺的信誉资源。
在我看来，“找茬”也好，“找乐”也罢，都源自“真诚到永远”的那份承诺。海尔20年来在家电领域不断开疆拓土，“卖产品”的成功背后是她无时无刻不在“买”，用自己的真诚“买回越来越多的用户”。如果从这个角度看，那么海尔的服务就不仅仅体现在更多人都能充分感知的售后。
海尔服务的规定之细，甚至达到了如何敲用户的门，管理之细，从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等方面，都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。
海尔服务是什么？如果我们用一种更轻松的视角来解读这种“闭环式服务体系”的话，不妨引用以下四个比喻。
服务是海尔的产品质量监测器。海尔每台产品的重要零部件上都有像身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节……
服务是海尔的市场需求感应器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”方针的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘籍。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人当然会理所当然地给抱怨产品的人“发奖金”。
服务是海尔的人际情感交互器。再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势利到只为用户看孩子。因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖垮的人不会明白，服务其实也在“赚”，它赚取的是企业的未来。
服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人，甚至足可以形成邻里间的民间舆论场。持续提升服务水平，其实正是努力做大做强舆论引导力。品牌会因此而声名远扬，并逐渐富有传奇色彩。客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准，用不断创新的服务创造顾客忠诚度，最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。
通过服务能让海尔成为更多人的亲情寄托。我更愿意用以上四个比喻管窥海尔20年服务之精髓。
（文/朱德泉）
