怎样的组织才配得上最好的员工潜能？
海尔的回答是“人单合一模式”，其中精髓在于“合一”。
“为什么不让每一个先锋企业勇敢地迈出探索的一小步，成为改变这个世界的一大步？”海尔集团董事会主席、首席执行官张瑞敏先生的闭幕致辞，点亮了首届先锋大会的要旨——发起一场摆脱官僚主义科层制桎梏的管理革命。
这届先锋大会以“人性运动”为主题，于美国时间10月8-10日在加州半月湾举行，张瑞敏与著名管理学家加里·哈默教授作为共同发起人出席会议，包括海尔、瑞典商业银行、谷歌、IBM、米其林、西南航空、戈尔公司、美捷步在内全球先锋企业代表在会上分享愿景。
管理范式的革命为什么要从人性运动开始？正如张瑞敏在闭幕致辞中提到的：打破科层制的坚冰，本质上就是一个词——自组织。惟有自组织才能让每一个人的价值最大化，而不是股东价值的最大化。换句话说，人性运动是摧毁陈旧管理模式的原动力。
为科层制“祛毒”
被称为“意识领域爱因斯坦”的心理学家肯·威尔伯，把人类意识的演变总结为六个阶段：原始的、魔幻的、神话的、理性的（现代的）、多元化的（后现代的）和整合的（后—后现代的）。他认为，每一个阶段的意识水平对应不同需求、动机、世界观、社会类型，等等。在企业组织的语境下，进入新阶段的人类意识亟需全新的管理范式。正如弗雷德里克·莱卢在《重塑组织》中所期望的那样，企业应该去关注员工的内在正当性：“我对自己够真实吗？这与我所感受到的内在召唤相一致吗？我是在服务世界吗？”
张瑞敏的见解相似。他认为企业人性化带来的首要改变，就是员工内心感受的改变。目前科层制不同层级间的收入差距越来越大，人们在一个狭窄的职业通道中争抢更高的位置，这是一种庞大的异化结构，让人的心灵处于压抑状态。因此有人评价科层制是有“毒性”的。
但令人费解的是，即便“有毒”，发端于理性意识时代的科层制依然是当今主流管理模式。要让组织形态越过人类意识发展的两个阶段直接蜕变到全新范式，难度可想而知。
组织内的人性运动，该从何处着手？
从改变认知开始。张瑞敏说，很多人认为把组织层级从10级下降到5级就是改变科层制了。不，改变科层制是从根本上改变对人的认知：一个人到底是被管理才能产生价值，还是让他们能够自发地产生价值？这是两种截然不同的底层假设。
举个例子。张瑞敏说，如果一家企业相信员工可以自发产生价值，那么关于如何任人唯贤的讨论就是根本不必要的，因为这个命题只有在科层制下才存在。自组织下，人才不是提拔出来的，而是自己涌现出来，你只需要为人才搭建好平台就可以了。
这是一种彻底打破固有框架的思考模式——不是在旧结构中去寻找所谓的最优解，而是从头打造一个新结构，因为“新酒不能装在旧皮囊里”。很多组织也想要推行人性化运动，但如果不彻底颠覆科层制，所有努力都只是把一栋楼的每个房间重新做个装修，而海尔需要的是把这栋楼整个拆掉。
什么组织才配得上员工的潜能
先改变认知，再改变组织。哈默教授在演讲中说：过去的管理模式是为了加大效率、注重管控，现在的目标则是更好地促进人的贡献，促进人的影响力。不是让人去服务于组织，而是打造一种组织去促进人们释放潜力。哈默教授发问：“怎样的组织才配得上最好的员工的潜能？”
海尔的回答是“人单合一模式”，其中精髓在于“合一”。
首先是员工与用户的合一，让“人”和“单”产生量子纠缠效应，如影随形，立竿见影。
其次是创造价值与分享价值的合一。张瑞敏提到了经济学理论的两大命题：如何创造价值和如何分配价值。在传统管理模式下，这两者是割裂的，很难统一。人单合一让每个人在追求自身利益的同时，通过自主决策来分享增值收益，实现了这两大命题的融合。
最终，一个好的机制能够让毁灭与创造合一。演讲中，张瑞敏用印度教的三相神来演示“创造性毁灭”的动态演进。他说，印度教有三位主神，梵天神代表创造者，湿婆神代表毁灭者，毗湿奴神代表守护者。这三者不可分割，毁灭是重生的前奏，死亡和重生是一个整体。对企业来讲，是等待着被时代淘汰，还是在时代中主动寻求颠覆，用创造性的破坏走向新生。
回到哈默的提问：什么样的组织才配得上人的潜能？答案也许就是“合一的组织”，因为它意味着人与组织二元对立的消亡。会议间歇，张瑞敏在与《哈佛商业评论》主编殷阿笛的交流中提到，很多公司也在倡导放权，人单合一不是放权，而是一种权力的回归，是让员工拥有原本就属于他们的权力。换句话说，“放权”依然是二元命题，让权力回归才真正消除了二元对立，实现人与组织的合一，惟有合一，才能解决科层制下永远解决不了的、人与组织博弈的难题。
合一思维方式在张瑞敏的表达中随处可见。MIT斯隆管理学院托马斯·马龙教授问他在海尔转型中扮演的什么角色，张瑞敏说：“有人把企业领导比做船的舵手，我不是。我更像是一个船的设计师，把大船变成很多小船，让它们自己去长大。”
舵手与设计师最本质的差异可能在于：无论这个舵手多么优秀，他都处于船的封闭系统中。只有当他成为船的设计者才能从封闭系统中跳脱出来，摆脱主客对立的二元困局。这正应了爱因斯坦的那句名言：你不能用导致问题的意识水平去解决问题。只有跳出系统，获得更高维度的视野，才能解决组织封闭系统当中看似无解的痼疾。
风险与勇气
关于企业的人性运动，“勇气”是这次先锋大会被众人提及的高频词。
伦敦商学院院长弗朗索瓦·奥柯特鲁-马涅说，相信人是善良的，是有能力的，这些想法本身并不新颖。但真正去践行这些信念，在不同的环境，不同的行业中，无论是对高技术还是普通员工都给予信任，却需要极大的勇气。
参会者对张瑞敏的很多提问也是关于勇气：“您当初为什么要进行人单合一变革”，“冒这么大的风险，勇气从哪里来？”……
张瑞敏讲述了他十余年的变革心路。他说，当时风险的确非常大。一方面员工们都很努力，执行力非常强，但有些人可能不适合创业，只能离开，这让他在感情上很难接受；另一方面，去掉中层之后，企业会不会乱成一锅粥？也要做最坏的打算。当时海尔有几家上市公司，为了减缓业绩波动带来的股价风险，海尔曾明确告知股东，如果只是看短期业绩，建议把股票卖掉。事实证明，在经历了短期的混乱和波动之后，变革渐渐进入正轨。
这个过程展现了一个变革者的勇气以及他对风险的认知。张瑞敏说，很多时候人们认为的风险，是按照传统规律在封闭状态下评估出来的。但实际上，企业最大的风险是只做产品，不做场景。一个电器可以做得相对完美，一部汽车也可以做得相对完美，一旦它们成为物联网的一个节点，就永远达不到绝对的完美。如果做不到与用户永远结合起来，与场景实时互动，企业才会面临最大的风险。
所以，变革不是风险，不变才是。张瑞敏相信哈耶克所言的“理性不及”。未来领导者需要一种谦卑领导力，承认个人理性的边界，不再自恋与傲慢，才会勇于改变，创造一个让员工自己来做决定的平台。张瑞敏喜欢引用的庄子那句话：“虽有至知，万人谋之”，并在此之上改动了一个字：“虽有至知，万人自谋之”。91岁高龄参会的组织文化鼻祖、管理大师埃德加•沙因盛赞海尔模式是他见过的唯一一个给所有员工机会，成为真正创业者的企业。
当企业变革者有了勇气，员工也就有了信心。瑞士国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍尔说，海尔35年持续不断的变革演进尤为关键。当一家企业长期处于变革而非静止状态的时候，员工就能够对于变革建立一种期待而不再惧怕。美国通用家电CEO凯文·诺兰证明了这一点。他说，GEA在海尔收购之前，员工是规避风险的心态，现在大家愿意主动承担风险，因为都有了强烈的取胜心态。
会议落下帷幕，火种已经点燃。正如张瑞敏呼吁的那样，期待越来越多的先锋企业涌现，哪怕迈出变革的一小步，也将成为新一代管理革命的一大步。（文丨立羽）
