11月25日，《财经》年会2021在北京开幕。今年再度汇聚国内外政商学界精英，深入分析全球热点，全面展望明年全球经济、科技等新趋势，共同寻求变局时代中国与全球发展新动力。
海信总裁贾少谦受邀出席此次年会，在主题为“‘双循环’下的企业可持续发展”的专题论坛上，与中国上市公司协会会长宋志平、中国保利集团有限公司董事长徐念沙、新希望集团董事长刘永好、联想集团董事长兼CEO杨元庆、《财经》杂志执行主编马克一道，进行深入探讨，分享了海信的思考，并发表主题演讲。
海信的定力
尊敬的各位领导，各位专家，各位朋友：
大家好！
这次发言，源于今年8月份张燕冬总带领《财经智库》来海信做“青岛再出发”系列报道的调研。专家们对海信这些年转型升级的做法和变化感到惊喜。工信部智能制造专家咨询委员会主任朱森第先生在采访中说，海信“不再限于原有产品、以新的技术融入、升级原有产品，让产品更加适合现代数字化的要求。”这是对我们比较中肯的评价，更契合了今天我们这个环节的主题——“双循环”下的企业可持续发展。以下是海信的四点思考——
一、“一顿饭”还是“一条命”的问题
在海信内部，关于产业转型与升级，有一个关于“一条命”和“一顿饭”表述。
2013年，面对电视的智能化升级浪潮，面对互联网企业的入局和挑战，周厚健董事长参加海信推出的新一代智能电视产品发布时说：做电视对别人可能就是一顿饭，对海信却是一条命。很快，海信推出的智能电视成为市场上最受欢迎的产品，如今的海信在全球拥有6400多万互联网电视家庭用户，设有亚澳美欧四大运营中心，成为全球最大的互联网电视云平台。正是源于当年“一条命”的定位。
而产业结构调整对海信而言，当前看是一碗饭，长远看就是一条命。
正是因为这些布局，在今年遭遇疫情的最困难时刻，海信科技板块和海外市场依然在持续增长，这给了海信巨大的信心，在疫情平缓的6月份提出8月份整体收入“平负”的目标，并已按计划达成。
可以说，关于“饭”与“命”的讨论，逐渐形成了海信独特的经营哲学——在海信，结构调整是企业的一条命,不是一顿饭。饭的吃法很多，但命只有一条，比尔·盖茨说“我们离破产永远只有90天”，一个企业死掉可能只是一瞬，根本不需要病入膏肓。所以，“饭”还是“命”，考验的是一个企业的定力。
上个月，周厚健董事长向集团经营班子荐读文章《日本失去的三十年，究竟发生了什么》，要求我们根据过往企业，甚至国家的变革过程的经验教训，思考我们的产业应当维护什么、摒弃什么、追求什么。因为只有我们比别人早认识、早动作一步，我们才会从容很多。
比如，10月份，海信发布了一款具有完全自主知识产权的彩色超声产品，采用了行业领先的GPU并行处理架构，达到了国际领先水平，在高端医学影像设备领域引发了较大的关注。产品研发成功后我们奖励了研发团队300万。其实最令我们动容的是，这个团队从开始成立团队到真正研发出产品前后花了9年时间。
我们很多能够改变命运的创造无一不是经历了时间的洗礼：海信全球领先的激光电视整整投入7年没有产出，光通信是在行业最低迷的2002年进入的，智能交通更是蛰伏多年攻克产业高地。为了鼓励这种勇闯无人区的亮剑精神，海信颁布了《集团重大前沿及核心研究项目管理办法》，明确对主动承担重大前沿创新性研究课题承担者，最高给予800万元奖励。
正是集团内达成了这样的共识，在产业升级与调整过程中，孵化成功一个新的产业通常需要10年之久，培育一个团队更要忍受寂寞。我想，只有像对待“一条命”一样对待企业的未来，等待和付出就是必须经历的过程，其艰辛也根本不值一提。
二、“精准布局”还是“挣快钱”的问题
产业调整与海信的布局息息相关。
去年是5G元年。我们惊喜的发现，围绕5G迅速增长的十大核心产业和五大核心服务，从超高清传输到智能工厂、智慧医疗到智慧城市，每个产业无不与视频和图像处理息息相关，而这恰恰是海信近二十年来产业延伸和布局的基本逻辑。今年的“新基建”，海信产业涵盖了其中7大领域的5大项。这种精确“踩点”源于多年的布局。上个月，我们正式发布海信的智慧新生活战略，则是将这么多年的产业布局，在“智慧”这一主题下合龙、相连，形成了海信从家庭到社区再到城市的独特布局。我们简单地概括为：“1×3×N”，即一屏、三域、全业态。
这个“1”，正是海信以屏幕为介质打通屏、网、云的交互技术。这个“3”，即海信爱家、海信信我家、海信智通城三个平台，他们分别代表了家庭、社区到城市的三大领域。“N”指全场景、全业态、全智能的智慧新生活解决方案。在青岛市委市政府支持之下，海信还将以青岛为试点，围绕从家庭到社区到城市，将青岛打造成全业态、全场景、全智能的全球首个“智慧新生活之城”。
做企业其实就是今天为明天留下空间，认准的事情我们会用时间去征服。海信算是“笨企业、慢公司”，在长期和短期利益之间我们选择“长期”。这也许是一种更有爆发力的“慢动量”！
三、“借船出海”还是“造船出海”
今年7月，因为疫情而滞留美国的一位中国记者在朋友圈发了个视频，他在美国最大的电器超市里面，惊喜地看到海信4K电视摆放在非常突出的位置，熟悉的Hisense标志让他激动不已。实际上，很多海信的员工都曾有这样的经历——突然收到朋友发来信息或照片，说是在澳洲的酒店里，法国的房车上，德国的卖场里，南非的马路边，看见了海信的电视冰箱产品或广告牌。而世界杯和欧洲杯的战场上，亲切的中文更显示出海信品牌的自信和魅力。
这正是海信国际化的最大特点。最初，中国企业大多选择“借船出海”，毕竟做OEM既简单又安全。但海信选了最难的“出海”之路——做自主品牌。海信认为，国际化必须是产品研发、制造、品牌和营销等全方位的国际化，外界将此形象地归纳为“造船出海”。我们内部经常说，企业走出去要有建立“根据地”的思想，不要想着进进出出，否则进去一次“花了钱”，出来一次“丢了人”。
所以自2006年海信提出“大头在海外”的战略之后，“造船出海”的海信不仅在海外做大做强了海信自己的品牌，还通过收购品牌，让海信的出海队伍从一艘船逐渐变成一支舰队。这些年，海信先后在欧洲、澳洲、美国等地建立了研发中心和工厂，广布渠道，陆续完成本土化运营。海信电视和冰箱产品在南非、澳洲和墨西哥等地已经占据市场前三甚至第一。2018年2月，海信并购了东芝电视，此前东芝电视连续亏损了8年，海信管理团队入驻一年多就实现赢利。2018年海信并购了欧洲高端白电品牌Gorenje（古洛尼），不到两年时间也顺利实现赢利。
我们逐渐体会到，随着中国公司在竞争性领域的快速壮大，有鲜明特点的“中国式管理”是有竞争力的，这对过去在跨国并购中容易出现水土不服的中国企业来说，是一个很好的信号。
2019年海信海外收入461亿元，占比36%。今年海外收入增长继续加快，预计将超过500亿元，占集团总体收入的40%以上。
四、“传统企业”还是“长寿企业”
近年来，不少公众对企业存在一种刻板印象，就是认为家电企业等制造业是传统企业，有点“土”，而互联网企业等新兴产业，则比较“高大上”。实际上，“传统”只是历史比较长，而不是low。中国有多少企业始终无法突破5～8年的生命周期，中国的百年企业更是屈指可数。而日本的百年企业超过3万5千家，千年企业有7家；德国处处是百年老店和数以千计的“隐形冠军”。看似没有日行千里的扩张，但始终积累着世代相传的后劲。
所以，从这个角度来说，一个企业尤其是大企业寿命比较长，代表经营稳健有方，具有核心竞争力，更值得尊敬和研究。
前一段时间流行一个关于上海阿姨选女婿的标准，理财组合年化达到10%。如果按照这个标准，可能一年能实现的人很多，但超过5年或更多年的几乎是凤毛麟角。企业也是如此。观察近30年来日本企业的变化，一个巨大的经济泡沫的确在退去，但也有无数种核心技术在回归。很多日本企业在转型中，牢牢控制了上游的先进材料和先进制造设备，以绝对优势占据了中游的核心零部件市场，并在终端产品上愈发精细化，更加踏实、低调和沉稳，也更加开放和具有国际竞争力。
时间本身就是最好的叙事者，也是最后的裁判。今年的疫情恰恰检验了时间的力量和坚持的重要。现在，越来越多的人说“要做时间的朋友”，但从经营企业的角度来看，恐怕除了要做时间的朋友，对时间还需要多一些敬畏和付出。
心中有所敬畏，定力绵绵悠长。“双循环”下的企业可持续发展是必然，中国式管理的魅力必然呈现于世界面前。
谢谢大家！（贾少谦）
