恩格斯在评价意大利文艺复兴“前三杰”之一的但丁时曾说：“封建的中世纪的终结和现代资本主义纪元的开端，是以一位大人物为标志的，这位人物就是意大利人但丁，他是中世纪的最后一位诗人，同时又是新时代的最初一位诗人。”
在改革开放后的中国商业史上，如果要寻找一位同样充满了“终结和开端”“最后和最初”的混合色彩的企业家，海尔集团创始人张瑞敏可能是最合适的人选之一。
11月5日，他主动辞任海尔集团董事局主席，受邀担任名誉主席。
此时此刻，回顾这位横跨20世纪80年代到21世纪20年代的企业家的不懈探索，可以感受到如大海般浩淼不息的进化力量，令人感佩。
一
上世纪80年代，张瑞敏借鉴发达国家的管理经验，提出“有缺陷的产品就是废品”“质量问题要未雨绸缪，不要亡羊补牢”。
为了真正唤醒员工的质量意识，1985年他带头砸烂了76台不合格的冰箱，用铁面无私的铁锤终结了“质量分等次”的观念，开启了追求零缺陷、“没有质量等于无效劳动”的管理新时代。1988年，海尔获得全国冰箱评选的最高分和金奖。
上世纪90年代，在市场和管理这两个方向上，张瑞敏围绕高质量发展做了大量开拓性的工作。
张瑞敏创业初期老照片
在市场方面，他提出“用户永远是对的”“先卖信誉，再卖产品”“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场”“不是从现有有限的市场份额中抢一块，而是另做蛋糕独自享用”“吃休克鱼”“先开市场，再开工厂”。
在管理方面，他提出“全员、全过程、全面的三全质量管理”“管理就是抓反复，反复抓。在一个管理优秀的企业里是没有激动人心的故事发生的，管理不能一阵风搞运动”“日事日毕，日清日高”“企业如同小球置于斜坡上，为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新”“盘活资产首先要盘活人。盘活人首先要盘活观念”“兵随将转，无不可用之人。人人是人才。赛马不相马”，等等。
如果以2005年提出“人单合一”为界，张瑞敏在海尔的经营、管理、创新大致可以分为上半场和下半场。在上半场，他的管理思想以中国传统文化为基，在相当程度上汲取了德、日、美三国优秀企业的精华。
海尔冰箱的生产线最早是从德国利勃海尔公司引进的，德国工人对工作的认真负责以及对自己劳动成果的欣赏给张瑞敏留下了深刻印象，他提出“高质量的产品是高质量的人干出来的”“先造人才，再造名牌”。德国的质量文化，日本的全面质量管理体系，以及美国企业的全球化布局，对经历了名牌化、多元化、国际化这三个发展阶段的海尔来说，产生了积极影响。
在“人单合一”提出之后的下半场，是张瑞敏在泰罗制、福特主义、丰田生产方式等西方工业管理范式之外，以“人的价值最大化”为起点，借助信息化、网络化时代的技术和工具，不断探索新管理范式、新商业生态的时期。
如果上半场张瑞敏对西方的管理制度和经验，较多采取了吸收和借鉴态度，属于“我注六经”，体现了“西方管理精华的中国化”；在下半场，他更多采取“六经注我”“以我观之”的态度，践行的是“中国管理模式的全球化”。
1999年，海尔在美国建厂
颠覆性重构，创造性再生，在“人单合一”艰难、孤独的精神与物质的双重长征中，张瑞敏一步步实现了自身和企业的升华。
首先，在战略维度上，海尔完成了全球化品牌战略、网络化战略，开始进入生态品牌战略阶段；
其次，在组织维度上，海尔打破了科层制和金字塔结构，把决策权、用人权、分配权交到员工手里，他们从被动接受任务，变成自主创客。创客主动寻找尚未被满足的用户痛点，把痛点变成机遇，建立小微，通过创造新的增量，获得增值分享；一旦发现新的更大机会，具有关联性的相关小微就会迅速聚合，形成链群，并与外部利益攸关方建立“链群合约”，共创共赢。海尔由此成为去中心化、自组织、自驱动、自进化的体系；
再次，在生态维度上，海尔创造了高端品牌、场景品牌、生态品牌三级体系，孕育了从价值重组、价值传递到增值分享的无限循环的生态系统。
最后，在思想维度上，“人单合一”作为21世纪的新管理范式，已经跻身于世界级管理的殿堂。今年9月17日，全球人单合一认证中心向富士通（欧洲）颁发了第一张人单合一认证证书，中国企业的管理模式开始成为国际认证标准。
2018年，海尔中央空调互联工厂成为全球第一批入选“灯塔工厂”的企业
二
在上半场，张瑞敏终结的是“无管理”“低水平管理”，开启的是高水平管理、现代企业管理；在下半场，他终结的是西方的经典管理模式，开启的是以人为本、面向未来、共创共赢、增值分享的人单合一模式。
回到2005年前后，张瑞敏为什么决定要颠覆自己呢？
2004年，海尔创业20周年时，集团全球营业额首次突破1000亿元。但张瑞敏却陷入了沉思。就算再做1000亿，如果只是数量的平行扩张，终有一天也会停滞、枯萎。那么企业持续发展的动力何在？他遍访欧美家电业知名企业，发现“大企业病”非常普遍，越来越缺乏创业精神。创业代企业家总会退休的，创业精神如何传承呢？
“大企业用找接班人的办法传承创业精神是很难的，唯一的方法是‘让每个人都成为CEO’，首先相信他们都会比你好，其次把所有权力都给他们，包括决策权、用人权、分配权。让他们尝试，让每个人内生出创业精神。创客的‘领导’只有用户，原来的‘领导’则变成为创客服务的人。这样就从依赖某个接班人，某台发动机，变成依赖机制和生态，依赖无数台发动机。当然也是在摸索，是‘摸着石头过河’，也不能说完全通了，但毕竟摸到了石头，这个石头就是让每个人自主。”
“你可以说某某现在的水平还不行，为什么让他自主？因为应该动态地看人。分析张三或者李四有没有企业家精神，这没有意义。今天有不代表明天有，今天没有也不代表明天一定没有。张瑞敏今天做得很好，怎么能够证明他明天一定做得很好呢？‘人单合一’，就是靠用户的单，靠为用户创造的价值，来证明什么样的‘人’是行的。”
“新时代的企业家精神，并非指企业家个人的精神，而是企业家应该创造一个环境，要让每个人拥有企业家精神。”
这样的思考，就是张瑞敏的第一性原理。他在内心深处反对类似中世纪经院哲学所强调的“人性的卑微”，他也反对把人零件化、螺丝钉化，他认为这都是忽视人的可能性，矮化人的价值。如同莎士比亚《哈姆雷特》中所说的，“即使把我关在果壳里，我仍把自己看作无限空间之王”，张瑞敏相信人可以被发现，“人单合一”就是要通过自主，让每个人都有机会展示自己，让每个平凡的员工都有机会出彩。只要海尔变成自驱动自运转的生态，每个人都是自己的英雄，企业也就不会因领导人的更迭而混乱和衰败。
2016年，海尔并购GEA
三
11月5日，在海尔集团第八届职工代表大会选举产生了新一届管理委员会和董事局，新一届董事局选举周云杰为董事局主席，聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁。
在张瑞敏1984年踏入濒临倒闭、资不抵债的青岛电冰箱总厂时，周云杰、梁海山刚刚走进大学校门。1988年他们大学毕业进入海尔，从基层经过多个岗位历练成长起来。
在海尔集团第八届职工代表大会换届之际，张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名，表明他相信海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化，他也希望建立一种非常自然和正常的传承新机制。企业领导人的更迭，不应该有什么激动人心的故事，应该是早已设计好的体系自运转、自筛选的结果。
在某种意义上，从2005年创立“人单合一”起，张瑞敏就开始了交接班工作。与其说是向某个人交班，不如说是向生态体系交班。
“待到山花烂漫时，她在丛中笑。”
张瑞敏交给全体海尔人的，是一个全球化的企业，一个世界级的品牌，更是一个人人创客、充满创业创新活力和动能的生态。
当代著名管理学家拉姆·查兰在《哈佛商业评论》发表的如何选择CEO的论文中说，“擅长选择CEO的董事会成员做了四件其他人没有做的事情：他们费尽心思阐明，在本职位上取得成功需要的关键素质；对优秀候选人的背景保持开放态度；深刻洞察候选人最适合的职务；一旦确认人选后，会包容对方的缺点”。
张瑞敏在为拉姆·查兰的《引领转型》一书所写的推荐语中则指出，“在当今以动荡、无常、复杂、模糊为特征的互联网时代，企业的文化本质上应是应变的文化，无论身处何产业，规模大小如何，企业总能根据外部环境的变化而变化，通过颠覆传统的商业与组织原则，实现权力、资源的转移以及观念行为的颠覆，使企业从科层组织转化为创业平台，永葆竞争的激情与活力”。
2015年张瑞敏获得Thinkers50杰出成就奖
如果说如何选人是一门科学，那么，如何创造选人的文化、机制和环境，就是哲学和艺术。是更根本的智慧思考，也是更微妙的对人性的体察与关怀。
他曾把经典管理做到了近乎极致，又以巨大的勇气扬弃了经典管理。他开创了“人单合一”，但又不是人本管理的简单回归，而是通过一系列的组织、文化和机制创新，使“以人为本”和“人的价值最大化”真正落实，普惠万千。这就是张瑞敏在企业家之外，作为管理思想家留给我们的财富。
普鲁斯特《追忆似水年华》中写道，“唯一真实的乐园是我们已经失去的乐园，唯一有吸引力的世界是我们尚未踏入的世界”。
年华似水易逝，思想万世不竭，未来永远属于创造的力量。
“而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其‘生而不有，为而不恃’不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。”
多年前张瑞敏在《海尔是海》中的这段话，也是他作为一个念念不住的思想者的真实写照。（秦朔）
